U houdt van het managementvak, ondanks de multidimensionale complexiteit? U weet dat één tot drie matige beslissingen genoeg zijn om weer vanaf nul te beginnen? U kijkt in de spiegel als het slecht gaat en door het raam (naar de organisatie) als het goed gaat?
Eigenaar Michel wordt extreem vrolijk van ambachtsgebieden management en leadership. In ’99 zijn eerste management functie. Trots als een pauw, met zijn nieuw salaris, grotere auto en nog groter ego, ging hij in zijn eentje van het team een topteam maken. Dat kon ook niet anders, onder zijn bezielende leiding…
En toch was hij een jaar later tamelijk opgebrand. Zo vervelend, teamleden hadden een eigen wil. Zeiden ja, maar deden nee. Telkens het goede voorbeeld geven (lees: vertellen hoe het beter moest) en toch dit beste voorbeeld niet volgen. Wat een hel…achteraf bleek, voor beide partijen.
Zonder pijn geen groei moet het motto zijn, aangezien deze (ego)pijn het begin kon worden van een zogenaamde paradigma shift. Zo verder gaan was namelijk geen optie meer. Hier werd niemand gelukkig van. Daarom besloot hij, na het lezen van een mooie stapel vakgerichte boeken (dank aan Stephan Coveys ‘De zeven eigenschappen…’ en vooral ‘De achtste eigenschap’) zijn default paradigma “ik vertel” te shiften naar “ik beteken“. Iets wat tot op de dag van vandaag de rode draad is.
Eigenaar Michel wordt extreem vrolijk van ambachten management en leadership vanwege de vaak onmogelijke complexiteit. Het vak legt bloot wat u liever niet wilt ontbloten. Namelijk uw persoonlijkheid. En dan niet de goede kanten, maar de kanten die u niet wilt laten zien. Of de schaduwzijde waarvan u zich niet eens bewust was deze te bezitten.
Wees gerust, uw teamleden laten uw schaduwkant wel zien. Let wel…zien…want geen teamlid vertelt u dit. U zult dan goed moeten kijken en observeren. Bestudeer eens de belangrijke componenten van de non-verbale communicatie van uw teamleden. Deze communicatie liegt niet, is altijd authentiek en is recht door zee.
Een bold statement: Michels ervaring is dat het overgrote deel van de managers, toch vaak altijd mannen, hier geen notie van hebben of überhaupt geen interesse in hebben. Maakt dat deze managers ongeschikt? Zeker niet, het zijn vaak managers die in andere gebieden excelleren. Denk aan vakkennis, hoge kwaliteit adrem zijn. Communicatieve vaardigheden, snel goede beslissingen kunnen nemen.
Maar, en dat is een OTB gegeven, het maakt ze nooit een complete manager. Met dank aan Michels manager in ’99: zijn stelling was dat een manager beter in alle aspecten van het managen (van (inter)persoonlijkheid tot vakbekwaamheid) minimaal een 7 zou scoren, dan eentje die in aspecten zou pieken maar in andere delen onvoldoende zou scoren. En zo is het ook…beter gelijkmatigheid dan ongelijkmatigheid.
In lijn met de typische OTB werkwijze wordt ook hier weer van binnen naar buiten gewerkt. U weet het nog? Mooi salaris, grote auto, groter ego? Niet de meest ideale basis om het vak management uit te oefenen. Note: het één hoeft het andere niet uit te sluiten. Op een groot ego na kunt u heerlijk genieten van alle plussen die het vak u geeft. Niks mis mee, maar het wordt anders indien dit uw primaire drijfveer is.
Dus, van binnen naar buiten betekent dat OTB u of uw managers helpt met het ontwerpen, implementeren en ‘het drinken’ van een nieuw default paradigma. Een paradigma die past bij de persoon (in ontwikkeling), eentje waar de organisatie en stakeholders blij van worden. Een paradigma waar je ‘s ochtends je bed voor uit komt. Een paradigma die je helpt altijd de juiste beslissingen te nemen. Eentje die er voor zorgt dat, als u de ruimte binnenkomt, de non-verbale communicatie van teamleden op ‘big smile’ staat!
